Réussir l’UE 7 : Management
Méthodologie UE Management DCG
L’UE 7, c’est l’unité où tout se joue : comprendre comment les organisations fonctionnent, pourquoi certaines réussissent et d’autres échouent. Ce n’est pas juste des concepts théoriques, c’est du concret !
La Méthodologie de la première partie en 5 Étapes Clés
Pour vous aider à réussir cette matière, voici une méthode simple mais efficace en 5 étapes.
Comprendre, ne pas juste mémoriser
Le management, ce n’est pas juste apprendre des définitions par cœur. C’est surtout comprendre comment les théories s’appliquent dans le monde réel. Alors, quand vous lisez un concept, pense à un exemple concret : une entreprise que vous connaissez, une situation vécue, ou même un film qui vous parle d’organisation (Le Diable s’habille en Prada).
Astuce : Après chaque cours, prenez 5 minutes pour résumer avec vos mots ce que vous avez appris. Ça aide à mieux retenir !
Faites des liens entre les concepts
Les théories du management peuvent paraître nombreuses, mais elles sont toutes liées. Le leadership, la motivation, la prise de décision.. Tout ça, est connecté ! Par exemple, un bon manager doit savoir motiver son équipe pour prendre de meilleures décisions.
Exercice pratique : Faites des schémas ou des cartes mentales pour voir les liens entre les notions. C’est visuel, rapide à faire, et ça reste en tête.
Travaillez avec des cas concrets
Les questions de l’examen ne sont jamais purement théoriques. On va vous demander d’appliquer les concepts à des situations réelles. Donc, dès que vous pouvez entraînez vous avec des études de cas. Comment une entreprise X pourrait-elle améliorer son management ? Pourquoi une autre a échoué ?
Conseil : Lisez des articles d’actualité sur les entreprises ou regarde des vidéos sur le management en action (TED talks, podcasts, etc.). Ça donne des exemples concrets à ressortir à l’examen.
Maîtrisez le vocabulaire du management
Dans cette matière, le vocabulaire est important. Leadership, culture d’entreprise, gouvernance, etc. Ces termes reviennent tout le temps. Mais attention, ce n’est pas juste savoir les définir, il faut surtout savoir les utiliser à bon escient.
Solution : Faites vous une liste des mots-clés et crée des exemples concrets où vous pourrez les utiliser. Ça vous servira pour les questions d’analyse à l’examen.
Rédigez des réponses structurées
À l’examen, c’est la structure de votre réponse qui compte presque autant que le fond. Le correcteur doit comprendre facilement votre raisonnement. Utilisez toujours une méthode claire : introduction, explication des concepts, exemple concret, et conclusion.
Le petit plus : Entraînez vous à rédiger des réponses courtes et percutantes. Ne tournez pas autour du pot et restez complet.
Méthodologie UE Management DCG
La Méthodologie de la problématique : l’introduction
Ah la dissertation problématisée ! La bête noire de beaucoup d’étudiants. Pourtant cette écriture n’est pas si difficile que cela à structurer quand on a la bonne méthode. Si vous respectez à la lettre les étapes clés ci-dessous (et que vous vous entrainez) , vous réussirez à coup sûr votre épreuve. Vous trouverez également après la partie méthodologique, un exemple concret de dissertation sur une problématique déjà tombée. L’introduction est l’étape la plus importante de votre rendu. En effet, c’est en la lisant que le correcteur va tout de suite voir si vous avez compris le sujet ou non. Si l’introduction est claire, et que le plan est séparé de manière lisible le correcteur survolera le développement pour arriver à la conclusion. Il ne faut pas perdre de vue le fait que les correcteurs voient passer de multiples copies, et qu’ils seront ravis de croiser le chemin d’un rendu clair et compris. Passons aux 7 étapes clés de la dissertation :
L’accroche
On commence toujours une dissertation par une accroche PERTINENTE. L’idéal est de choisir un événement économique, social, connu de tous, un événement marquant. Ou alors une citation agrémentée de son auteur si vous en avez quelques unes sous le coude.
La pandémie du COVID est par exemple un événement marquant qui a impacté les organisations par diverses formes : financières, managériales, culturelles .. Mais on ne parle pas du COVID aussi simplement, il faut des chiffres précis.
Définitions des termes
On passe alors à la définitions des termes de la question.
Contextualisation
Dans cette partie il faut revenir au plus vite au sujet, rappeler les enjeux. Les enjeux, sont par exemple économiques, financiers ou sociaux.
Conceptualisation
Le concept c’est prendre une référence d’un auteur sur une théorie afin d’illustrer le sujet.
Problématisation
Il faut commencer par se mettre à la place d’un chef d’entreprise et se poser plusieurs questions en rapport avec le sujet. En tant que dirigeant, comment ma société peut-elle être impactée par tel ou tel événement ? Que puis-je faire pour y remédier ? Existe-t-il même des solutions ou dois-je changer de cap ? Ce sont des questions que l’on se pose souvent à soi-même en tant que dirigeant de sa propre vie.
Problématique
C’est alors que l’on pose la problématique qui va être la base de notre dissertation. Elle commence idéalement par “En quoi ?”
Annonce du plan
Nous annonçons alors le plan : 2 grandes parties (plus simple que trois parties) dans lesquelles on va ajouter deux sous parties et deux sous-sous parties. Vous me suivez ? Dans la première phrase on annonce le 1.1 et le 1.2, dans la deuxième phrase on annonce le 2.1 et 2.2. .
Par exemple : Nous nous attacherons dans une première partie à mettre en avant l’élément […]. Puis, nous essaierons de mettre en avant l’intérêt […].
Conseil : Réalisez un plan simple Oui/Non – Pour/Contre – Possible/Pas possible – afin de trouver des idées évidentes plus facilement et à les structurer rapidement.
Les indispensables
Des connecteurs logiques viendront lier vos différentes étapes clés tout le long de votre introduction. Peu ou PAS de fautes d’orthographes.
Méthodologie UE Management DCG
Le développement de la dissertation
Le développement doit respecter l’annonce du plan. Vous devez mettre en évidence les titres des grandes parties, pas les titres des sous parties et des arguments. Cependant, ils doivent être facilement repérables, grâce à une structure claire sur la copie. Deux sauts de lignes entre la première partie et la deuxième, un saut de ligne entre chaque sous partie.
Les grandes parties
Idéalement au nombre de deux, les grandes parties représentent les idées principales qui vont être mises en avant. Si vous partez sur un développement divisé en pour et contre, le pour est une grande partie et le contre et l’autre grande partie.
Les sous parties
Les sous parties, préférablement au nombre de deux par parties sont les arguments lié à la grande partie correspondante. Par exemple, si on fait une grande partie « Pour » on va donner deux arguments qui justifient le « pour ». Ensuite, on donnera deux arguments qui justifient le « Contre ».
Les explications concrètes
On vient de le dire, chaque sous parties est un argument justifiant la grande partie. Et on va venir agrémenter ces arguments de deux à trois explications concrètes pour chacun d’entre eux.
Méthodologie UE Management DCG
La conclusion
La conclusion est un résumé de votre développement. L’idéal, est de terminer votre conclusion par une ouverture : une question pertinente sur l’avenir. Ainsi, la conclusion termine par une accroche, comme l’introduction, et votre dissertation devient une réflexion intéressante pour l’examinateur.
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Exemple concret 1 d’un sujet
Sujet 1 :
Quels conseils donner au PDG de PSA pour justifier auprès de ses parties prenantes primaires sa décision de ne plus produire de voitures totalement autonomes ?
Introduction
L’accroche : En cette ère de transformations accélérées, où les entreprises naviguent à travers des enjeux économiques et technologiques complexes, l’annonce de décisions stratégiques par des acteurs majeurs de l’industrie automobile suscite un vif intérêt. Récemment, le PDG de PSA a déclaré sa décision de ne plus investir dans la production de voitures totalement autonomes, soulevant ainsi des interrogations quant aux motivations sous-jacentes et aux implications pour l’avenir de l’entreprise.
Définir chaque terme du sujet : Dans ce contexte, il est impératif de définir clairement les termes clés de la question. Les « parties prenantes primaires » désignent les acteurs directement impliqués dans la vie de l’entreprise, tels que les actionnaires, les employés et les clients, dont les intérêts et les attentes doivent être pris en compte.
Contextualisation = RAPPELER LES ENJEUX : Face à cette annonce, le PDG de PSA se trouve confronté à la nécessité cruciale de justifier cette décision auprès de ses parties prenantes primaires. Les enjeux résident dans la capacité à maintenir la confiance de ces acteurs clés, à préserver la réputation de l’entreprise et à orienter les ressources vers des alternatives plus alignées avec les réalités du marché.
Conceptualisation : Cette situation trouve écho dans la théorie de la gestion stratégique, notamment dans les travaux de Peter Drucker. Celui-ci met en lumière l’importance pour les entreprises de s’adapter en permanence à leur environnement et de prendre des décisions éclairées pour assurer leur pérennité. À cet égard, l’exemple de PSA peut être mis en perspective, illustrant la nécessité de faire preuve d’agilité stratégique dans un paysage technologique en constante évolution.
Problématisation : Face à ce constat, chaque entreprise, et en l’occurrence le PDG de PSA, est en droit de se questionner sur la manière de justifier une telle décision aux parties prenantes primaires. Comment réussir à expliquer les raisons derrière ce revirement stratégique ? Quels arguments peuvent être avancés pour rassurer actionnaires, employés et clients quant à la pertinence de cette nouvelle orientation ? Quels impacts cette décision pourrait-elle avoir sur la position concurrentielle et la viabilité à long terme de PSA ?
Problématique : En quoi les conseils à fournir au PDG de PSA pour justifier sa décision de ne plus produire de voitures totalement autonomes doivent-ils être structurés pour répondre efficacement aux préoccupations et attentes de ses parties prenantes primaires ? En quoi est-il nécessaire de justifier sa décision auprès des parties prenantes primaires ?
L’annonce du plan : Notre réflexion s’articulera en deux parties : tout d’abord, nous analyserons les aspects techniques de la décision (Partie 1) : économiques (1.1) et technologiques qui sous-tendent la décision de PSA (1.2). Dans un second temps, nous examinerons les stratégies de communication et de gestion des relations avec les parties prenantes primaires (partie 2) pour assurer une justification transparente (2.1) et convaincante de ce choix stratégique (2.2).
Partie 1
Partie 1 : Analyse des aspects techniques de la décision
Sous partie (Argument) 1.1: 1.1. Aspects économiques de la décision de PSA
Explication concrète 1.1.1 : La décision du PDG de PSA de ne plus investir dans la production de voitures totalement autonomes repose en grande partie sur une évaluation minutieuse des coûts et des bénéfices associés à cette technologie. Développer des véhicules autonomes de niveau 4 ou 5 (les plus avancés) nécessite des investissements colossaux en recherche et développement, infrastructure et certification réglementaire. Or, le retour sur investissement reste incertain, d’autant plus que la demande pour ces véhicules demeure faible à court terme.
Explication concrète 1.1.2 : En renonçant à cet objectif, PSA peut réorienter ses ressources vers des projets plus rentables à court et moyen terme, tels que l’électrification de sa gamme de véhicules ou l’amélioration des systèmes d’aide à la conduite, dont les technologies sont déjà commercialisables. Cette réorientation permet de limiter l’exposition à un marché incertain tout en garantissant la compétitivité de PSA dans des segments en forte croissance.
Sous partie (Argument) 1.2 1.2. Aspects technologiques
Explication concrète 1.2.1 : La production de voitures totalement autonomes exige une convergence de plusieurs innovations, notamment l’intelligence artificielle, les capteurs LIDAR, la cartographie en temps réel et les réseaux de communication ultra-rapides (comme la 5G). Or, malgré des avancées significatives, ces technologies ne sont pas encore matures pour une application à grande échelle dans des conditions variées.
Explication concrète 1.2.2 : L’industrie automobile fait face à des défis techniques liés à la fiabilité des systèmes de conduite autonome dans des environnements complexes (conditions météorologiques difficiles, situations de circulation imprévisibles, etc.). Le coût des capteurs et des processeurs nécessaires reste élevé, et les infrastructures (routes, signalisation) ne sont pas encore adaptées à la conduite autonome dans la plupart des régions.
Partie 2
Partie 2 : Stratégies de communication et de gestion des relations avec les parties prenantes primaires
Sous partie 1 (Argument) 2.1 2.1. Justification transparente auprès des parties prenantes
Explication concrète 1 : Le succès de la justification de cette décision dépend avant tout de la capacité du PDG de PSA à démontrer que cette réorientation stratégique est le fruit d’une analyse approfondie et pragmatique. Une communication claire, argumentée et transparente doit être mise en place pour expliquer aux actionnaires, aux employés et aux clients pourquoi cette voie est plus sûre et plus durable pour l’entreprise.
Explication concrète 2 : Il est essentiel de présenter cette décision comme une action visant à sécuriser la position compétitive de PSA dans un marché incertain et à garantir la pérennité de l’entreprise en se concentrant sur des projets réalisables et profitables à moyen terme. En adoptant une approche itérative, où les systèmes semi-autonomes peuvent progressivement évoluer vers une plus grande autonomie, PSA reste à la pointe de l’innovation tout en minimisant les risques.
Sous partie 2 (Argument) 2.2. Arguments rassurants pour chaque catégorie de parties prenantes
Explication concrète 2.2.1 : Actionnaires : L’accent doit être mis sur la gestion rigoureuse des coûts et sur la priorisation de projets rentables à court et moyen terme. Il est important de souligner que la décision permet d’éviter des pertes potentielles associées à des investissements dans des technologies non matures, tout en redirigeant les ressources vers des innovations à plus fort potentiel commercial.
Explication concrète 2.2.2 : Employés : Pour rassurer les employés, notamment ceux impliqués dans la recherche sur les véhicules autonomes, PSA doit mettre en avant l’importance de cette décision dans la sécurisation des emplois et dans la réallocation de talents vers des projets innovants et à forte valeur ajoutée. Le développement de l’électrification et des systèmes d’aide à la conduite offrira de nouvelles opportunités professionnelles.
Explication concrète 2.2.3 : Clients : Pour les consommateurs, la communication doit insister sur la fiabilité et la sécurité des systèmes semi-autonomes actuels, tout en mettant en avant que PSA continue d’innover avec des produits mieux adaptés à leurs besoins réels, au lieu de poursuivre un rêve technologique éloigné du quotidien.
Conclusion
La décision du PDG de PSA de ne plus investir dans la production de voitures totalement autonomes, bien que surprenante au premier abord, est une démarche réfléchie qui prend en compte les réalités économiques et technologiques actuelles. En choisissant de prioriser des segments plus matures et porteurs, PSA préserve non seulement sa compétitivité à court et moyen terme, mais réduit aussi son exposition à des risques importants dans un domaine encore incertain. Cette stratégie doit être communiquée avec transparence et cohérence aux parties prenantes primaires pour assurer leur soutien. Grâce à une gestion habile des relations avec les actionnaires, les employés et les clients, PSA peut non seulement préserver sa réputation mais également se préparer à saisir les opportunités d’innovation dans un cadre plus sûr et prévisible.
Exemple concret 2 d’un sujet
Sujet 2 :
PME et stratégie d’internationalisation
Introduction
L’accroche : L’internationalisation des PME est devenue un enjeu majeur dans le contexte économique contemporain. Un événement marquant qui illustre cette tendance est l’émergence de start-ups technologiques ayant réussi à percer les marchés mondiaux en un laps de temps relativement court, telles que Airbnb ou Uber.
Définir chaque terme du sujet : Définir chaque terme du sujet : Les PME, ou Petites et Moyennes Entreprises, désignent des entreprises de taille modeste en termes de nombre d’employés et de chiffre d’affaires. L’internationalisation fait référence au processus par lequel une entreprise étend ses activités commerciales au-delà de ses frontières nationales, en s’implantant sur des marchés étrangers.
Contextualisation = RAPPELER LES ENJEUX :Face à la mondialisation des échanges économiques et à l’intensification de la concurrence internationale, les PME sont confrontées à des défis de taille pour maintenir leur compétitivité et assurer leur croissance. L’internationalisation représente ainsi une stratégie incontournable pour de nombreuses PME cherchant à diversifier leurs sources de revenus et à accéder à de nouveaux marchés.
Conceptualisation :Selon Peter Drucker, la stratégie d’internationalisation des PME s’inscrit dans une logique de recherche de nouveaux débouchés et de valorisation de leurs compétences distinctives. Par exemple, la société française BlaBlaCar a su exploiter les avancées technologiques pour développer une plateforme de covoiturage et étendre rapidement ses activités à l’échelle mondiale, démontrant ainsi l’importance de l’internationalisation pour la croissance des PME.
Problématisation :Face à ce constat, chaque PME est confrontée à des questions cruciales : Comment aborder l’internationalisation de manière efficace tout en minimisant les risques ? Quels sont les défis spécifiques rencontrés par les PME dans ce processus ? Quels investissements sont nécessaires et quelles sont les implications financières de l’internationalisation ?
Problématique :En quoi la stratégie d’internationalisation constitue-t-elle un levier de croissance et de compétitivité pour les PME, et quels sont les défis qu’elles doivent surmonter dans ce processus ?
L’annonce du plan :Notre réflexion s’articulera en deux parties : tout d’abord, nous examinerons les avantages de l’internationalisation pour les PME (Partie 1), en abordant l’élargissement de la clientèle grâce à la diversification des marchés (1.1) ainsi que la valorisation des compétences distinctives à l’international (1.2). Dans un second temps, nous analyserons les défis et les stratégies nécessaires pour réussir l’internationalisation (Partie 2), en nous concentrant sur la gestion des coûts et des risques financiers (2.1) ainsi que sur l’adaptation culturelle et la gestion des ressources humaines (2.2).
Partie 1
Partie 1 :Les avantages de l’internationalisation pour les PME
Sous partie (Argument) 1.1: 1.1. Diversification des marchés et augmentation des revenus
Explication concrète 1.1.1 :Tout d’abord, l’internationalisation permet aux PME de s’affranchir de la dépendance vis-à-vis de leur marché national. En accédant à de nouveaux marchés géographiques, elles peuvent augmenter leur base de clients et réduire les risques économiques liés aux fluctuations locales. Par exemple, une PME spécialisée dans la fabrication de vêtements en France pourrait se tourner vers des marchés en pleine expansion, comme l’Asie ou l’Amérique latine, afin d’élargir sa clientèle et d’augmenter son chiffre d’affaires. Cette diversification des marchés permet à la PME de lisser ses revenus sur plusieurs territoires, limitant ainsi l’impact des crises locales.
Explication concrète 1.1.2 :En outre, l’internationalisation permet de profiter des différences de demande selon les régions du monde. Certaines PME peuvent se positionner sur des marchés où leurs produits ou services sont particulièrement rares ou très recherchés. Par exemple, une PME française spécialisée dans les produits de luxe peut bénéficier de la demande croissante dans des pays asiatiques comme la Chine, où les produits français jouissent d’une réputation prestigieuse.
Sous partie (Argument) 1.2 1.2. Valorisation des compétences distinctives et acquisition d’expertise
Explication concrète 1.2.1 :Ensuite, l’internationalisation donne aux PME l’occasion de valoriser leurs compétences distinctives sur de nouveaux marchés. Une entreprise suisse spécialisée dans les montres haut de gamme, par exemple, peut tirer parti de son expertise et de la qualité de ses produits pour conquérir des clients étrangers, dans des pays où les produits horlogers de haute précision sont très prisés. Ce processus d’exportation de savoir-faire permet d’accroître la notoriété et la réputation de la PME sur la scène internationale.
Explication concrète 1.2.2 :De plus, en s’internationalisant, les PME acquièrent une expertise dans des environnements culturels et réglementaires divers. Cette capacité à s’adapter aux spécificités des différents marchés renforce leur compétitivité à la fois à l’international et sur le marché domestique, car elles développent une agilité qui leur permet de répondre plus efficacement aux changements et aux demandes des consommateurs.
Partie 2
Partie 2 : Les défis et stratégies d’internationalisation pour les PME
Sous partie 1 (Argument) 2.1 2.1. Gestion des coûts et des risques financiers
Explication concrète 2.1.1 :Cependant, l’internationalisation impose des coûts significatifs aux PME, notamment en matière de marketing, de distribution et de logistique. Ces dépenses peuvent être considérablement plus élevées sur les marchés étrangers, rendant la gestion financière complexe. Par exemple, une PME souhaitant exporter ses produits doit souvent faire face à des frais de transport élevés, des coûts liés à la création de réseaux de distribution, ainsi que des taxes douanières spécifiques. Ces coûts supplémentaires nécessitent une planification rigoureuse afin d’éviter de mettre en péril la rentabilité de l’entreprise.
Explication concrète 2.1.2 :En parallèle, les fluctuations des taux de change peuvent également avoir un impact sur les marges bénéficiaires des PME. Une entreprise européenne qui exporte vers des marchés en dehors de la zone euro, par exemple, est soumise aux variations des devises, ce qui peut rendre ses produits moins compétitifs. Afin d’atténuer ces risques, certaines PME optent pour des instruments de couverture financière tels que les contrats à terme, ou pour une diversification géographique de leurs activités afin de répartir les risques.
Sous partie 2 (Argument) 2.2.2.2 Adaptation culturelle et gestion des ressources humaines
Explication concrète 2.2.1 : Ensuite, un autre défi majeur de l’internationalisation est l’adaptation aux différences culturelles et linguistiques. Lorsqu’une PME entre sur un nouveau marché, elle doit souvent faire face à des attentes et des comportements clients différents de ceux auxquels elle est habituée. Par exemple, une PME française pourrait avoir du mal à s’adapter à la culture d’affaires japonaise, où les relations d’affaires sont marquées par des protocoles stricts et des attentes élevées en matière de service à la clientèle.
Explication concrète 2.2.2 :Pour surmonter ce défi, il est crucial de former les employés aux spécificités culturelles des marchés étrangers et de recruter des talents locaux qui possèdent une connaissance approfondie du marché. L’investissement dans la formation interculturelle et l’adaptation des produits et services au goût local sont des stratégies clés pour garantir le succès de l’internationalisation.
Conclusion
En conclusion, l’internationalisation représente une véritable opportunité pour les PME de stimuler leur croissance et d’accroître leur compétitivité à l’échelle mondiale. Grâce à l’accès à de nouveaux marchés et à la valorisation de leurs compétences distinctives, les PME peuvent bénéficier de sources de revenus diversifiées et renforcer leur position stratégique. Cependant, ce processus n’est pas sans défis : la gestion des coûts, des risques financiers et des différences culturelles exige une approche méthodique et des investissements ciblés. En adoptant les bonnes stratégies et en surmontant les obstacles inhérents à l’internationalisation, les PME sont à même d’exploiter pleinement le potentiel de cette stratégie pour assurer leur succès à long terme.
Méthodologie UE Management DCG
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